2020年之前,龍湖還只是一家產(chǎn)品不錯、業(yè)績排名在行業(yè)10名左右的"非典型"企業(yè)。但今年下半年,龍湖股價飆升至新高,市值突破2600億港元。
過去的龍湖是一家重倉商業(yè)、放棄激進增長的"另類開發(fā)商",現(xiàn)在它又稱為房地產(chǎn)市場預(yù)期見頂大環(huán)境中,備受投資人青睞的"另類"。
現(xiàn)在有很多房企開始學(xué)習(xí)龍湖,他們都想知道,這樣的企業(yè)是如何跨越周期的。
龍湖集團CEO邵明曉解釋說,這種現(xiàn)象"代表投資人對一個公司面向未來的判斷和戰(zhàn)略選擇是否正確"的判斷。
在龍湖之外,萬科、保利發(fā)展、新城控股等財務(wù)穩(wěn)健、增持商業(yè)的公司也被資本市場認(rèn)可。這種現(xiàn)象可能也代表著內(nèi)地房企唯規(guī)模論即將成為過去,那些能創(chuàng)造經(jīng)營性凈現(xiàn)金流的企業(yè)才能活得更好、拿到更便宜的錢。
圖為龍湖重慶時代天街
01 資本游戲
2020年上半年,龍湖的平均借貸成本只有4.5%,平均貸款年限增長至6.45年。業(yè)內(nèi)認(rèn)為,這是長期投資商業(yè)地產(chǎn)為龍湖帶來的結(jié)果。
龍湖開始做商業(yè)來自于一個"偶然的機會"。1993年龍湖在重慶創(chuàng)立,專注于住宅開發(fā);2000年,龍湖成立了專門的商業(yè)地產(chǎn)團隊,開始嘗試自持商業(yè)運營管理。后來龍湖碰到一塊商業(yè)用地,這塊土地位于江北的新區(qū)域,周邊發(fā)展不好。出于戰(zhàn)略直覺,吳亞軍直接拍板拿下這個商業(yè)地產(chǎn)項目,開始建設(shè)一個新產(chǎn)品:重慶北城天街。
當(dāng)時重慶的很多同行都認(rèn)為龍湖會被這個商業(yè)地產(chǎn)項目拖累。因為以萬科為代表的企業(yè)在帶頭"做減法",舍棄商業(yè)地產(chǎn)等開發(fā)周期長、占用大量資金的業(yè)務(wù),避免企業(yè)發(fā)展速度被帶慢。
為了做好北城天街,龍湖找了最好的設(shè)計公司合作,把商場最好的位置讓給了華聯(lián)百貨和遠東百貨。
最后,得益于行業(yè)大環(huán)境和龍湖的運營,北城天街項目獲得成功,現(xiàn)在已經(jīng)成為重慶地標(biāo)之一,龍湖也借此培養(yǎng)了對進入新區(qū)域和商業(yè)地產(chǎn)的嗅覺,這兩個特點成為日后龍湖操盤時最鮮明的特質(zhì)。
但在2000年到2016年期間,同樣的錢投資住宅開發(fā)業(yè)務(wù)中顯然能獲得更高的利潤回報,這也是龍湖的戰(zhàn)略選擇一直被質(zhì)疑的地方。期間有兩個時間段,龍湖看上去確實"掉隊"了。
邵明曉說,商業(yè)模式 沒有對錯之分,但對于龍湖"做好選擇,要優(yōu)于抓住機會",這是龍湖的戰(zhàn)略原則,在住宅開發(fā)加杠桿和三四線或許有更多的錢可以賺,但那不是龍湖的選擇。"你單純做住宅開發(fā)沖規(guī)模是一條路,增加業(yè)態(tài),增加一個賽道是另一條路。"
為了避免"誘惑"和搖擺,龍湖給商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)設(shè)置了"軍規(guī)",每年平均以銷售回款的10%為上限投入到商業(yè)地產(chǎn)版塊。同時為了保證增長,龍湖給商業(yè)團隊的業(yè)績目標(biāo)是每年保證30%的增長,整體投資回報率保持在6%以上。
這三個數(shù)據(jù)成為龍湖商業(yè)發(fā)展的指示燈,讓龍湖在商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)上展現(xiàn)了非常難得的戰(zhàn)略定力。商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)也改變了龍湖的氣質(zhì)和戰(zhàn)略模式,讓它脫離了高杠桿、高周轉(zhuǎn)的純住宅開發(fā)路徑。同時還為公司提供了可以覆蓋融資利息的穩(wěn)定現(xiàn)金流,從而在民營企業(yè)中獲得超低融資成本,并能夠每年帶來穩(wěn)定利潤,也因此得到境外評級機構(gòu)和投資者的好感。
"這么多年我們一直堅持,在工、農(nóng)、中、建四大行,我們都是總行級的用戶,這也是非常的自律才能有到今天。"
邵明曉認(rèn)為,從2000年到2010年期間,龍湖商業(yè)一直處于積累經(jīng)驗打磨團隊階段,2010-2020年期間是系統(tǒng)性戰(zhàn)略性做公司規(guī)劃,并作為主航道快速發(fā)展的階段,二十年間有幾次"痛感"非常強烈的時期,包括商業(yè)項目占用大量資金被質(zhì)疑"拖累發(fā)展速度"的時候,以及拿貴了地,背負財務(wù)壓力的時候,直到最近幾年才算完全挺過去了。
商業(yè)地產(chǎn)也是一個資本游戲,整體投資回報率必須跑贏資金成本,業(yè)務(wù)增長率也要高于或同步于公司整體增長,這是戰(zhàn)略紀(jì)律。在商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)上,集團要求商業(yè)業(yè)務(wù)的毛利率要做到70%以上,整個整體投資回報率要守住6%的底線。
企業(yè)需要賺錢,資本需要利潤。不同企業(yè)有不同的策略,只不過當(dāng)你選擇做長的時候,會吸引長期資本,當(dāng)你選擇短期的時候,吸引到的可能是投機資本。
詹姆斯·柯林斯將利潤視為企業(yè)模式的副產(chǎn)品,"利潤之上的追求"才是做到長久而偉大企業(yè)的核心因素之一,而馮侖將其通俗地表達為"偉大是熬出來的",必須做一些現(xiàn)在看上去不賺錢的事,依靠戰(zhàn)略定力才能犯更少的錯誤。
02 刻度+手感
龍湖集團內(nèi)部對商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)有嚴(yán)格的KPI考核指標(biāo),整體投資回報率要保持在6%以上,租金增速保持在30%以上。對開業(yè)年限不同的商場,還有更新比例和租金增長要求,以保持對消費者的長期吸引力。
在保證"刻度"之外,龍湖商業(yè)則靠"手感"做事。
比如,進入一個新區(qū)的時候,龍湖更看重"布局"本身,而不是財務(wù)數(shù)據(jù)。2010年2月,龍湖在北京朝陽區(qū)常營拿下一塊46萬平米的城市綜合體項目,龍湖的投標(biāo)價45.4億元,比第二名整整高了7.6億元。
邵明曉回憶,投標(biāo)時"要求就出一次價,一翻開一翻一瞪眼,要是超過第二名3000萬就成交(心理能接受),但我多了七八個億,當(dāng)時我還心疼了這么倆月,難受。"
這些開發(fā)難度大、利潤薄的地塊,被戲稱為"骨頭地",在加速商業(yè)地產(chǎn)階段,龍湖曾拿過一些"骨頭地"。
在邵明曉的背后,是龍湖創(chuàng)始人吳亞軍的支持。邵明曉開玩笑說,這更像"一雙溫柔的大手"推著你走,讓企業(yè)駛向正確的方向。
"但很難說用一個標(biāo)準(zhǔn)說全集團更剛性的拿這個去卡、拿(拿地)這個項目,如果生意是這么做的太簡單了。""手感"就是在經(jīng)驗基礎(chǔ)上的個性化算法。
在拿地過程中,龍湖會把全國劃分重點區(qū)域,在重點區(qū)域中劃出重點城市,在城市中"拉網(wǎng)格"找出重點版塊進行布局。因此,龍湖"天街"一般是建在人流密集處的區(qū)域型購物中心。
相比中糧大悅城,和華潤萬象城,龍湖更強調(diào)"轉(zhuǎn)念即達"。
過往幾年間,龍湖投資物業(yè)租金按年同步增速均保持在20%以上,2019年整體投資回報率則上升至7%。
在運營風(fēng)格上,龍湖商業(yè)前十年更偏向于香港模式,當(dāng)時龍湖密集考察、分析了恒隆,新鴻基、香港置地等香港"商業(yè)大佬",總結(jié)做事維度和經(jīng)驗。近幾年龍湖則在考察歐美的購物中心"長青企業(yè)",包括德國ECE、美國WestField、Simon、Neiman Marcus,龍湖在尋找一個兼具個性和持續(xù)性的商業(yè)模式。
從去年開始,龍湖的總規(guī)劃師和管理層密集去到重點一二線城市調(diào)研,對城市規(guī)劃和城市發(fā)展進行實地深入研究,以便跟著城市的規(guī)劃發(fā)展,進行業(yè)務(wù)布局,加速公司在TOD模式上的經(jīng)驗積累。
龍湖集團副總裁,商業(yè)地產(chǎn)總經(jīng)理李楠說,龍湖希望管理層和項目總不是一個職業(yè)經(jīng)理人思維,而是把自己當(dāng)作一個生意人,去考慮接下來還能怎么做。
03 未來10年
在邵明曉眼中,能看到龍湖商業(yè)的三個10年。第一個10年是邊走邊打、摸索經(jīng)驗的十年,第二個10年是總結(jié)經(jīng)驗、建立優(yōu)勢的十年,第三個10年需要建立可持續(xù)的商業(yè)模式,將龍湖商業(yè)拉進行業(yè)TOP3。
但隨著房地產(chǎn)企業(yè)集中降杠桿,商業(yè)地產(chǎn)的競爭在加劇,近幾年已有超過十家地產(chǎn)公司新成立了商業(yè)地產(chǎn)部,準(zhǔn)備加碼持有型物業(yè)。
但邵明曉認(rèn)為,紅利是時代帶來的,所以模式必須面向未來,而龍湖集團也希望建立一個"傳統(tǒng)行業(yè)未來企業(yè)"。
李楠稱龍湖商業(yè)內(nèi)部愿景為"有靈魂的空間,能共情的服務(wù),無邊界的創(chuàng)新"。她認(rèn)為商業(yè)地產(chǎn)是一個勞動密集型產(chǎn)業(yè),最終還是要通過創(chuàng)新來提升效率和效能。
龍湖整合了包括商業(yè)在內(nèi)的各個版塊,建立了底層數(shù)據(jù)打通的數(shù)字化平臺。以商業(yè)為例,目前已經(jīng)會員超過1000萬會員。
龍湖還計劃在既有的資金成本優(yōu)勢方面繼續(xù)"筑墻",在一二線高能級城市加速布局,再加上龍湖集團公司的杠桿優(yōu)勢建立"排陣"壁壘。
另外,龍湖會在項目層面尋求基金合作機會,"放小股出去,拿一點錢回來,還是龍湖運營",重在模式探索,融資功能龍湖沒有那么急迫。
但最關(guān)鍵的還是如何抓住時代的節(jié)奏和人流。邵明曉認(rèn)為,做地產(chǎn)和商業(yè)首先要了解城鎮(zhèn)化進程,而"新型城鎮(zhèn)化的核心就是大城市,城市群、衛(wèi)星城,大高鐵,大交通,城市內(nèi)的地鐵的網(wǎng)格化的毛細血管式的交通,讓這些年輕有支付能力,有活力的人口高度集聚在這些大節(jié)點上。帶來產(chǎn)業(yè)升級、消費升級、社交升級的機會,所以龍湖會全力切入TOD領(lǐng)域,這是可以貫穿未來十年的機會。
龍湖的策略是先做布局,站住位置,然后通過資金、運營動作加速。"生意這個事不能急,因為最終你不能簡單為了追求一個均衡。"邵明曉說,龍湖可以接受開發(fā)業(yè)務(wù)排名穩(wěn)定在10名左右的座次,但希望商業(yè)業(yè)務(wù)能更進一步。